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2020-01-10 11:46:39  来源网络

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2016年4月起,中国药店官方微信独家推出“连锁药店百大经理人巡访活动”,将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人,所有受邀采访对象还将同步进入“2016中国药店年度经理人”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访的是福建龙岩市百信大药房医药连锁有限公司董事长陈盛彩。

1994年,陈盛彩开了一家诊所,2003年在龙岩市第一医院门口开出第一家药店,到今天,他的福建龙岩百信大药房门店总数28家,包括8家加盟店,稳列当地市场前排。

陈盛彩是有机会把公司做大的,早期药店的利润空间较大,他像很多药店老板一样,投资了房地产、酒店等行业,分散了资金和精力。待从头收拾旧河山,药店的经营环境却已经发生了翻天覆地的变化。

普遍性的焦虑感

“别人都在跑步前进的时候,不拓展不行,很快就会被甩在后面。但是我们在经营上进入了瓶颈期,遇到了资金压力更重要的是管理压力。”陈盛彩很无奈,“我们这些几十家门店的连锁,就像游击队,没有章法,不像大连锁一样有整套的发展规划,每年开多少家门店、达到多少规模等等。”

和百信药房一样,很多同等规模的中小连锁企业往往不敢开店,“养不活、养不起”。陈盛彩认为,现在二三十家门店规模的连锁药店尤其是县级连锁,前台利润仅够支撑后台费用,因为销售体量太小,前台产生的效益很可能都要被填进后台,出现后台把前台“拖死”的情况。

“所以如果开店不能赚钱,我们一般选择不开,守好现有的几家店就可以了。”陈盛彩在与福建省的同行之间交流下来发现,年销售额1亿元以内、三五十家门店的连锁普遍不敢开店,开了也很难盈利。还是那句话:开店是找死、不开店等死,“大家普遍存在一种焦虑感。”

网络下沉,到毛利率更高、市场竞争相对缓和的县城、乡镇市场开店,是很多中小连锁药店的选择。

“我觉得县城也不好玩。”陈盛彩说,龙岩的县城药店密度很高,在更看重价格的县城市场,新紫金一家独大,而百信药房的优势在于处方药、品牌品种。“龙岩的连锁率还是太低,仅有30%~40%,很多单体店扎根社区、服务社区,夹缝中求生存,也能够维持。”

乡镇药店的密度也较高,且多是自有店铺、自己做老板、熟人经济,这给连锁药店的网点下沉设置了很多阻碍。此外,龙岩市传统的煤矿资源逐步萎缩,乡镇经济严重下滑,也导致医药零售市场日益萧条。

以整合求发展

现实的不利和发展的需求如何取舍、平衡?陈盛彩认为,只有通过整合去实现突围,不整合想扩张会做得很辛苦,即便把规模做上去了也是亏损局面。其实早在2011年,国内某大型连锁药店就与百信药房商谈过收购事项,但当时市场还比较好做,盈利情况尚可,而现在“高毛利、单品突破等模式都做烂了,拼命想新模式,做得很累。”

在陈盛彩看来,整合的路径不外乎两条,“一是相同规模的企业整合在一起,提高抗风险能力;二是自己发展面临管理瓶颈,可以找棵大树靠一靠,借助他们的资源优势、抗风险能力、管理规范等,这样才有再发展的机会。”

现在陈盛彩正和几家关系不错的当地药店老板谈合作,虽然互相的发展思路、思想观念还不能完全统一,但已经结成了松散性的联盟。他们希望分几步走:前期先把管理后台整合到一起,降低后台的管理成本和采购成本;完全整合后,再和外地的大型连锁谈合作,这样大连锁会更有兴趣。

“目前正在接触,股权置换或者其他方式都在考虑,希望这一两年尽快完成整合,不然压力会越来越大。”陈盛彩说。

做“小而美”药店

除了希望引入外部的战略合作者,陈盛彩在公司内部的经营管理上一直都有超前、敏锐的意识:他是最早的药妆试水者之一,十几年前就拿出一家位于步行街的门店主打药妆特色;他最早规范了保健品经营,在保健市场正火热的时候就砍掉了一些宣扬补肾等功效的大保健产品;他看重中药材的品质大于价格,严控采购关,明确告诉顾客自己的价格比别人高,但是一分钱一分货……

“无形中都是消费者教育、品牌宣传。”在周边同行中,陈盛彩的视野相对开阔,也看得比较远,他喜欢出门参加学习交流,接触业内流行的新鲜事物,“理念必须走在别人的前面,走在后面会跟得很累。”

在百信药房的最新规划中,中医馆、母婴、药妆等被作为业态和品类转型的重点。因为门店数量不多,陈盛彩倾向于“一店一策”,“我倾向于做个性化药店,因为我们小,所以可以做精,根据门店特点去做差异化的品类规划,包括妇婴用品、药妆、中药、老年用品等。”全盘转型很难,百信药房的转型探索主要从新开门店开始,在商圈特点和品类规划之间寻找匹配度。

虽然地处小城市,互联网仍被纳入到了百信药房的发展规划中。“我们在考虑做微商,和实体店相结合,把实体店不易陈列或者薄弱的品类放到微商城,比如女性用品、化妆品、家庭用品等,这些产品和药店没有冲突,也比较容易入手。”陈盛彩说,“先在区域内以低成本的方式去做,建立品牌,未来再考虑慢慢扩展。”

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